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                  當前崗位競聘難點(diǎn)及執行模式 ——以某高新區崗位競聘為例

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                  隨著(zhù)本輪改革的逐步深入、大量國有企業(yè)改制、事業(yè)單位企業(yè)化轉型、園區企業(yè)化改革的主旋律下,人員管理機制,特別是中層人員的選拔及任命成為組織核心管理命題之一。在此背景下,崗位競聘逐步成為國有企業(yè)及相關(guān)組織中層人員管理的重要一環(huán),亦是激發(fā)組織生命力、創(chuàng )造力及競爭力的重要依仗。
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                  隨著(zhù)本輪改革的逐步深入、大量國有企業(yè)改制、事業(yè)單位企業(yè)化轉型、園區企業(yè)化改革的主旋律下,人員管理機制,特別是中層人員的選拔及任命成為組織核心管理命題之一。在此背景下,崗位競聘逐步成為國有企業(yè)及相關(guān)組織中層人員管理的重要一環(huán),亦是激發(fā)組織生命力、創(chuàng )造力及競爭力的重要依仗。

                   


                   

                  一、崗位競聘及其優(yōu)劣勢

                  崗位競聘是一種便捷有效的人員選拔方式,是保障推進(jìn)組織改革的重要舉措,亦是組織進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的核心要求,是避免“論資排輩”、“關(guān)系主義”、“劣幣驅逐良幣”等不良用人習慣的重要手段。但是作為人力資源管理手段之一,崗位競聘是組織內部招募的手段之一,因此,崗位競聘同樣存在著(zhù)優(yōu)劣勢,具體如下:

                  (一)崗位競聘優(yōu)勢

                  1、按照能力排序,能夠較為準確篩選出組織內部的優(yōu)秀人才;

                  2、通過(guò)崗位競聘選拔出的人才一般對于組織有較高的忠誠度,認同組織文化;

                  3、崗位競聘是一種打破身份的選拔方式,具有強激勵性,能夠刺激公司形成內部良性競爭,打造積極的組織文化;

                  4、崗位競聘是一種綜合素質(zhì)的考量,能夠逐步推動(dòng)組織中層人員勝任力模型的建立。

                  (二)崗位競聘劣勢

                  1、崗位競聘是一種內部招募,對于超出組織能力的人員難以通過(guò)競聘產(chǎn)生;

                  2、容易因員工個(gè)人原因在成組織的一些矛盾,出現類(lèi)似“裙帶現象”、“近期繁殖”等問(wèn)題;

                  3、崗位競聘流程中間如缺乏透明的流程及第三方監管,則會(huì )造成組織內部更大的矛盾。

                  二、當前國有企業(yè)及相關(guān)組織崗位競聘難點(diǎn)

                  國有企業(yè)及相關(guān)組織更具復雜的管理模式,亦有較多歷史形成的管理問(wèn)題,因此在進(jìn)行崗位競聘時(shí),存在如下難點(diǎn):

                  (一)生搬硬套,不合實(shí)際

                  很多組織在崗位競聘時(shí),卻很容易忽視自身實(shí)際情況,將競聘上崗簡(jiǎn)單理解為可復制粘貼的執行方案,忽視組織自身存在的問(wèn)題及歷史因素,最終導致競聘無(wú)法起到應有的作用,僅能成為組織對外宣傳的“新聞”。

                  這類(lèi)難點(diǎn)會(huì )造成組織競聘成功的中層人員“人浮于事”,缺乏對于部門(mén)、業(yè)務(wù)、管理上的思考,最終無(wú)法落實(shí)自己作為中層人員的帶頭作用。

                  (二)惡意競爭,破壞團結

                  競聘上崗意在打破了傳統組織吃大鍋飯的現狀,所有競聘人員均處于同一起跑線(xiàn),是需要“火藥味”的存在。但是部分組織容易過(guò)度宣傳競聘,給許多員工帶來(lái)“競聘”才是晉升和選拔的唯一道路的錯覺(jué),僅重視競聘流程中的各項環(huán)節,忽略競聘背后組織所需要的人品、業(yè)績(jì)、信服力及統籌能力等。更有甚者,采取惡意競爭的方式參與競聘,導致部門(mén)內員工之間的合作性下降,人人唯恐,甚至出現了干部不愿意帶下屬,不愿意幫助下屬,逐漸失去個(gè)人威信的現象,破壞了組織固有的和諧文化。

                  (三)信息模糊,認知片面

                  目前競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式,但是在競聘報名時(shí)存在信息不對稱(chēng)的現象,導致部分優(yōu)秀員工淹沒(méi)在人群中,亦存在部分“口才優(yōu)秀”的員工通過(guò)極具煽動(dòng)性的演講脫穎而出,造成片面評價(jià)代替了全方位評價(jià),使得競聘失去原有效果。

                  (四)缺乏制衡,不夠透明

                  當前組織在競聘上崗過(guò)程中,強調一切公開(kāi),盡管這樣可以增加評價(jià)人員操縱競聘結果或與候選人進(jìn)行“非正當交易”的風(fēng)險,但是,必須看到絕大多數競聘上崗存在著(zhù)制定、實(shí)施、監控集實(shí)施主體于一身的問(wèn)題,與分權制衡原理相違背,這種情況下,評價(jià)者容易暗箱操作,即競聘者通過(guò)拉攏關(guān)系,或者其他不正當競爭 手段達到所謂的內定人員的目的。

                  (五)形式主義,制度缺乏

                  部分組織缺乏在競聘工作結束之后相應制度的配套,使得競聘最終流于形式,競聘產(chǎn)生的人員缺乏配套的薪酬激勵及考核制度。使得競聘缺乏其應該具備的激勵效果,最終競聘前后組織換湯不換藥,競聘成功的人員積極性逐步消磨,甚至帶來(lái)負面影響覆蓋較不競聘更大。

                  (六)落聘人員,安置不妥

                  對于競聘落選人員缺乏后續溝通及進(jìn)一步的激勵及鞭策,導致人心浮動(dòng),嚴重影響了相關(guān)員工的自信心與個(gè)人職業(yè)發(fā)展,同時(shí)也讓其他在職員工覺(jué)得“人走茶涼”的錯覺(jué),最終影響后續工作的開(kāi)展。

                   

                  三、崗位競聘關(guān)鍵成功點(diǎn)

                  圍繞崗位競聘實(shí)際,智域咨詢(xún)總結出影響崗位競聘的四大關(guān)鍵要素:

                  (一)注重崗位分析

                  崗位是崗位競聘的基礎。缺乏對于崗位職責及任職資格的明確要求,是無(wú)法篩選出符合企業(yè)要求的中層人員。因此,在做崗位競聘前,需重新對組織的架構及各崗位的職責進(jìn)行梳理,并且在公布信息時(shí),將職位對候選人的要求寫(xiě)清楚。一般會(huì )包括如下幾個(gè)方面:學(xué)歷、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)、相關(guān)工作經(jīng)驗時(shí)間、特殊資格證書(shū)、身體素質(zhì)、計算機水平、英語(yǔ)水平等。

                  (二)緊貼競聘目的

                  大部分崗位競聘在實(shí)施過(guò)程中容易偏離競聘原有目的,即精簡(jiǎn)人員和引入競爭機制,同時(shí)健全條線(xiàn)管理機制,激發(fā)員工潛能。因此,在競聘過(guò)程中,應將更多注意力集中在員工的過(guò)往業(yè)績(jì)表現,其對于任職崗位的規劃、對于崗位發(fā)展的建議等,而不是通過(guò) “一刀切”的方法,將有才之人隔離在競聘范圍外。

                  (三)競聘安置并進(jìn)

                  競聘一般伴隨著(zhù)組織崗位層級的大變動(dòng),針對未競聘上崗人員,組織需要對其進(jìn)行合理的安排。實(shí)踐中發(fā)現,存在一定比例的落選人員在競聘落選后不愿留在原競聘部門(mén),而這部分人員情緒的調動(dòng)及新部門(mén)的匹配適應情況直接關(guān)系到競聘是否能夠成功。因此,大部分組織在開(kāi)展競聘同時(shí)會(huì )針對落選人員進(jìn)行談話(huà)、安撫、二次競聘、雙選崗位等措施,激發(fā)落選人員的積極性。

                  (四)選拔公平公正

                  當前國有企業(yè)及相關(guān)組織在崗位競聘時(shí)常常因未有明確的競崗程序,導致被詬病“暗箱操作”“非公開(kāi)透明”等,進(jìn)而導致人心浮動(dòng),落選人員不服上崗人員。因此,在進(jìn)行競聘評審時(shí),一方面應減少領(lǐng)導層在評委當中的評價(jià)權重;另一方面,應適時(shí)引入民主評議、第三方機構等,強化第三方監督機構的職責,將競聘全過(guò)程擺上臺面。

                   

                   

                  四、智域咨詢(xún)“3+N”競聘模式——以某高新區為例

                  針對上述問(wèn)題級重點(diǎn),智域咨詢(xún)通過(guò)項目實(shí)踐,總結出競聘3階段及26流程的競聘模式,在盡可能解決上述難點(diǎn)同時(shí)有效推動(dòng)競聘的有序進(jìn)行。下面將以某高新區為例進(jìn)行案例介紹:

                  【背景介紹】某高新區為推動(dòng)去行政化運作,實(shí)現企業(yè)化管理,對自身運營(yíng)機制做了全方位的改革,并建立“能者上,庸者下”的機制。在此背景下,高新區開(kāi)展中層崗位的競聘及基層崗位的雙選。

                  【實(shí)施過(guò)程】整體過(guò)程分為兩部分,第一部分為中層崗位競聘,對象為部門(mén)副職及二級部門(mén)負責人,整體時(shí)間為4天;第二部門(mén)為科室內員工的雙向選擇,整體時(shí)間為4天。

                  【實(shí)施效果】

                  (1)完成全部部門(mén)副職及大部分二級部門(mén)負責人崗位的任命;

                  (2)完成下屬員工的崗位定位,同時(shí)將能力差、工作積極性不高的員工篩選出來(lái)。

                  【項目評價(jià)】

                  (1)實(shí)現了全過(guò)程的公平公正,所有評分均有理可依;

                  (2)部分員工崗位在本次競聘中脫穎而出,實(shí)現了以能力定崗位的初衷;

                  (3)通過(guò)本次競聘,將員工按照能力、業(yè)績(jì)、態(tài)度、忠誠度等分為了不同的崗位級別,一方面完成了崗位“能升能降”模式的設計,另一方面為下一步末位套改奠定了基礎。

                  【項目核心亮點(diǎn)】

                  本次崗位競聘及雙選將整合流程分為了三階段,從動(dòng)員開(kāi)始,實(shí)現全方位的公開(kāi)透明,并且將所有的要求、表現擺在臺面上,具體有如下亮點(diǎn):

                  (1)3階段+N流程

                  本次競聘嚴格分為三階段,即為前期籌備階段、中期執行及后期落地三階段,并按照每階段需要完成的事項,分為二十多個(gè)環(huán)節,具體如下表所示:

                   

                  通過(guò)“3階段+26流程”,確保高新區競聘全過(guò)的程透明公開(kāi),亦保證全過(guò)程均有第三方的監督。

                  (2)將中層崗位及基層崗位競聘分開(kāi)設計,一方面保障評價(jià)公正,另一方面整體周期的有效把控,在不影響工作正常開(kāi)展情況下完成本輪競聘。

                  (3)降低高新區領(lǐng)導的評價(jià)權重,保證外部機構能夠占到約一半的評價(jià)權利,避免競聘常見(jiàn)的“暗箱操作”等問(wèn)題。

                  (4)演講內容、提問(wèn)問(wèn)題及評價(jià)標準高度統一,使得評委評價(jià)角度清晰,評分邏輯有理可依。

                  (5)按照崗位等級分批競聘,確保未成功競聘的員工可以競聘下一級別崗位,確保人員都能找到合適的崗位。

                  (6)按照高新區實(shí)際職責設計崗位編制,對于未競聘成功的員工采取個(gè)性化設計,并給予一定的上升空間。

                  (7)競聘成功的人員設計半年的試用期,實(shí)現人員的能上能下。

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